Pocos empresarios encarnan mejor la idea de que los tópicos y la estadística están para romperlo, pero Ignacio Rivera (La Coruña, 1965) puede presumir de ser miembro de este selecto club. El presidente de la Corporación Hijos de Rivera –compañía del grupo cervecero que elabora Estrella Galicia desde hace 120 años– representa la cuarta generación de una saga que ha sobrevivido a guerras, crisis y a la maldición respaldada con datos que, con honrosas excepciones, pesa sobre la empresa familiar y su supervivencia más allá de la tercera generación. Tras dos años de mandato al frente del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), aborda ahora el reto de proteger el legado de uno de los grupos cerveceros más importantes de España y pasar el testigo a la quinta generación.

- Se incorporó a la empresa en 1990 y desde el año 2020 ocupa la presidencia ejecutiva de la corporación. ¿Con cuánto tiempo de antelación se empieza a preparar la sucesión?

- Se piensa de generación en generación. Tuvimos un modelo de éxito en la transición de la tercera a la cuarta y, evidentemente, ya lo estamos pensando, porque aunque estamos muy bien, no tenemos 20 años. En los próximos cinco, siete o diez años habrá un proceso de la cuarta a la quinta que ya estamos dialogando. Es diferente pasar de primera a segunda que pasar a hijos de primos hermanos. Eso requiere trabajar mucho el consejo de familia, ya no solo el propio negocio.

- ¿Cómo se está llevando a cabo en su caso?

- Tenemos separado el consejo de familia, donde se reúne la familia y regula las relaciones de la misma con la empresa, del consejo de administración que regula el negocio. En mi rol dentro de la empresa, aunque estoy en todo, es estar más en el negocio y hay otros primos míos que están más en esos procesos de reflexión del consejo de familia. Esto es ley de vida y lo haremos con sentidiño, como lo hemos hecho hasta ahora, intentando que la familia esté dentro pero buscando a los mejores. Hay quien valdrá para ser accionista, otros para estar en el gobierno de los negocios o trabajar en el negocio y ojalá que encontremos miembros en todos los ámbitos. Ahora, si no los encontramos, pues tendremos que tener gente de fuera.

- Más allá del desafío clásico de la continuidad, ¿cómo se está adaptando una compañía como la suya a la transformación tecnológica y los retos de la Inteligencia Artificial?

- Yo siempre defiendo que tenemos tres capacidades: una emocional y una intelectual que son nuestros dos hemisferios. Y ahora tenemos una tercera, que es la artificial. Creo que es una oportunidad fantástica si no te obsesionas, ni te vuelves una persona terriblemente racional ni una terriblemente guiada por la inteligencia artificial. Ahora, que hay competitividad para atraer clientes que puedes tener con tus competidores, la IA te puede ayudar a ahorrar costes y yo creo que tenemos que utilizar esas palancas.

- Morás es un ejemplo de factoría inteligente.

- Tenemos programas en modalidad dual con Formación Profesional (FP) con unos 70 estudiantes que llegan, trabajan un año y después se quedan. En eso estamos implicados directamente con programas formativos donde los integramos directamente.

- ¿Cuesta encontrar esos perfiles?

- Sí, sobre todo los de ahora, que son más híbridos en el sentido mecánico y eléctrico. En este país no hay ingenieros. La falta de talento en España es un problema importante. Tú ves que los sectores de hostelería están cerrando antes o abriendo más tarde porque no hay personas que quieran trabajar en ese campo. Y cuando te estés tomando un chupito cenando con unos amigos a las once, te dirán que a la calle.

- ¿Cuál es la fórmula?

- Yo creo que habrá que solucionarlo con la inmigración, por supuesto ordenada. Si somos 50 millones de habitantes, bienvenidos sean porque España va a ser un país más rico. Pero habrá que organizar que haya vivienda y hospitales para esos 50 millones. Es un reto de país sobre el que todo el mundo se debería poner de acuerdo.

- Otra de las asignaturas pendientes es la reducción de jornada a 37,5 horas semanales. ¿Cómo afrontan la aplicación de esta medida?

- Es algo que tienes que asumir y está bien, nos organizaremos por turnos. A mí me preocupa más en sectores como la hostelería. Encajar esto en una compañía de nuestra dimensión es más fácil que organizarte en un bar. Hay negocios que nos pueden repercutir indirectamente porque es un sector muy afín a nosotros.

- Además de los horarios en la hostelería, los cambios en los hábitos de consumo también son otro frente para un negocio como el suyo. ¿Cómo se afrontan?

- Diversificando, intentando tener nuevos perímetros y estando muy atento a esas oportunidades de consumo. El mercado cambia muchísimo y si antes te tomabas una cerveza y una copa, a lo mejor ahora te tomas un cóctel y un agua. Estamos diversificando en el sprit, en coctelería, bebidas no alcohólicas con funcionalidad como la kombucha. Estamos cubriéndonos así.

- ¿Puede llegar un momento en el que la rama de bebidas no alcohólicas supere a la de cerveza?

- No sé si lo veré, pero puede ser, ¿por qué no? Si queremos doblar otra vez las ventas va a ser vendiendo menos de lo que hacemos ahora. Es decir, vendiendo más internacionalmente y menos cerveza –no menos cantidad pero menos porcentaje–. Yo no lo veo a 2030 pero sí que veo que va a pesar muchísimo más de lo que pesa ahora lo que es el mundo de la no cerveza.