Las personas son como un iceberg: su mayor valor está oculto.Descubrir sus habilidades y sacarles partido más allá de su lado más visible es la clave para gestionar la diferencia Hace casi medio siglo, en la década de 1960, una profesora de Alabama que luchaba por la no discriminación, decidió hacer un pequeño experimento entre sus alumnos. Cada semana un grupo de ellos eran identificados como los menos inteligentes en función del color de sus ojos. La docente demostró que, a diferencia del resto, los discriminados disminuían su rendimiento, y puso la primera piedra sobre la importancia de gestionar la diversidad para conseguir resultados, algo que sus alumnos, ahora adultos y en su mayoría casados con personas de distintas razas, recuerdan como un experimento muy enriquecedor. Y es que no hay más que mirar a nuestro alrededor para comprobar que la diversidad de cultura, género, religión, edad raza y capacidades es un hecho en la sociedad.

El valor de la diferencia

Según Myrtha Casanova, presidenta y fundadora del Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, «ésta es tan cercana que quienes toman decisiones se cuestionan algunas veces la necesidad de gestionarla. Sin embargo, el problema surge cuando este hecho tiene un impacto tan acelerado que empieza a generar conflictos.Hay que gestionar la diferencia para que se convierta en un factor de desarrollo».

En su opinión, es en la interacción entre personas diferentes, que engendran creatividad e innovación, donde reside el desarrollo.«Es necesario gestionar esa diversidad e integrarla», sentencia.Entre las herramientas que señala para conseguir este reto están la búsqueda de fuentes de selección en diferentes lugares, crear programas de inclusión adecuados para acoger a estos profesionales que se apartan del esterotipo clásico y facilitar la armonización de la vida privada y laboral. «Las empresas tienen que apoyar a los empleados para armonizar estos aspectos y lograr que concentren su dedicación a las tareas profesionales», añade Casanova.

En España, la aprobación de la Ley de Igualdad, el pasado marzo, dio el pistoletazo de salida legal para la puesta en marcha de políticas de diversidad, una cuestión que sólo contemplan el 13% de las empresas europeas – según el Libro Blanco sobre esta materia elaborado por el IESE, Sagardoy Abogados y Creade – . Este impulso ha supuesto el primer paso para trabajar todos aquellos valores que conforman la personalidad del individuo más allá de la información que figura en su DNI o en su currículo. Organizaciones como Johnson Controls, Europcar, Repsol YPF y Mercer son algunas de la que trabajan estos aspectos.

Antonio Brufau, presidente de Repsol YPF, impulsó en septiembre de 2006 la creación del Comité de Diversidad y Conciliación que está centrado en seis líneas de acción: sensibilización y comunicación, atracción y retención del talento, conciliación de vida personal y profesional, gestión adecuada de la diversidad en el desarrollo del talento, seguimiento de las medidas y normas y procedimientos de gestión de personas. Cada una de estas áreas cuentan con sus correspondientes equipos de trabajo.

Blanco sobre negro

Patricia Mántel, directora corporativa de desarrollo directivo de Repsol YPF, explica que «en la compañía trabajan hombres y mujeres de más de 30 nacionalidades, de diferente edad, formación, cultura y perfil profesional. Estamos dando prioridad a una gestión adecuada de la diversidad que garantiza no sólo que se brinden oportunidades a todos los empleados, sino que la gestión de estas particularidades redunde en el afloramiento del talento y en una mayor competitividad de la compañía».

Precisamente este reto es el que está acometiendo ahora Johnson Controls, que lleva más de dos años trabajando en la diversidad e inclusión en todas sus plantas. Entre las iniciativas que están llevando a cabo destaca la representación demográfica. «Nos hemos preocupado de ampliar nuestra inclusión de personas con discapacidad y de otras nacionalidades, vigilando que tengan las mismas oportunidades de promoción, comunicación y proyectos de reconocimiento», afirma Ana Ruiz, responsable de diversidad y desarrollo de Johnson Controls Automotive Iberia. En parte, la compañía ha conseguido su objetivo: en 2006 formaron un equipo de trabajo, integrado por personas sordas y de otras nacionalidades, que consiguió una mejora productiva en una fábrica que representó a España en una final europea.

Otro de los factores en los que trabaja esta firma es en el incremento de la representación femenina en los puestos directivos: su objetivo es que pase del 11,63% actual al 15%. Con este fin, la multinacional americana mantuvo un primer encuentro con directores de planta, directoras de departamento y mujeres con alto potencial.

En Europcar, su director de recursos humanos, Mariano Ballesteros, considera clave gestionar la diversidad: «Es imprescindible gestionar su valor como generador de oportunidades: captar y retener talento, incluso trascendiendo la función de recursos humanos, y explorar nuevos segmentos de mercado». Entre las herramientas que tiene la compañía, que cuenta con 28 nacionalidades en plantilla, para hacer frente a estos retos destaca: un plan específico de igualdad, diversidad y conciliación; un cuadro de mando que recoge los indicadores más relevantes; y un grupo de trabajo permanente de recursos humanos.

Las políticas de diversidad son un reflejo de la sociedad y esta evidencia es ya una demanda. Por ejemplo, en el caso de Mercer, la puesta en marcha de políticas de diversidad a petición de sus clientes. La consultora que aglutina 48 nacionalidades distintas en su sede de Reino Unido, hace tres años y medio que puso en marcha estas medidas. Para Anne Cook, responsable de diversidad y gestión del talento de Mercer, “la diversidad forma parte de nuestra estrategia de negocio”. La multinacional ha diseñado un site en su intranet que con sus políticas de diversidad y, por otra parte, cuenta con cursos para fomentar su gestión.

Para Celia de Anca, directora del Centro de diversidad del Instituto de Empresa, «ésta existe, lo que hay que hacer es gestionarla y procurar que los empleados se sientan incluidos en políticas iguales».

APOYOS

En primera persona: una española del mundo

Gloria Nogales es ingeniero técnico de telecomunicaciones y MBA.Ha trabajado en distintas partes del mundo con Vodafone, Cisco Systems e Intel, compañía esta última donde ejerce como jefa de desarrollo de negocio en Silicon Valley (California) . «Si una empresa quiere crecer globalmente, necesita contratar y retener el mejor talento del mundo. Como resultado de este esfuerzo, la compañía puede comprender más directamente las necesidades de los clientes y las particularidades de cada país, y eso le permite adaptar sus productos y servicios diferenciándose del resto y contribuyendo a aumentar su liderazgo». Esta madrileña asegura que ha vivido estos conceptos en la tres empresas que ha trabajado: «Son idénticos, la diferencia está en cómo se implementan las políticas de diversidad. Es decir, si la empresa se compromete a contratar ‘diversidad’, por ejemplo compensando económicamente a los que introducen el currículo de la persona contratada dentro de la empresa, y al desarrollo del empleado. Esta formación del profesional ‘diverso’ se puede presentar proporcionando nuevos retos, como representar al jefe en reuniones y eventos, o incrementando las posibilidades de retención a traves de grupos sociales, como el Senior Women Council del que formo parte desde este año».

Diez puntos para gestionar mejor la diferencia

1. Trabajar con personas de diferente origen étnico, cultural o social puede ser un buen acicate para estimular la creatividad y buscar nuevas formas de hacer las cosas.

2. Aprender a ser tolerantes con las diferencias individuales.Muchas veces por prejuicios preconcebidos o ignorancia se tiende a recelar de lo que viene de fuera al percibirlo como una amenaza.

3. Ser comprensivo con los individuos diferentes. Generalmente, detrás de un compañero de otra condición demográfica o social hay una historia de superación y esfuerzo.

4. Los entornos o los procedimientos que nos gobiernan han sido concebidos por otros iguales a nosotros. Para otros con mentalidad diferente, asimilar esos parámetros supone un esfuerzo.

5. Apoye un plan de acogida e integración obligatorio. Por norma general, los grupos minoritarios no van a ejercer sus derechos frente a abusos o discriminaciones del resto.

6. No caiga en el denominado ‘etnocentrismo’, una actitud habitual cuando se trabaja con otras culturas en la que se asienta la idea de que nuestros procedimientos y valores son superiores.

7. Evite la política de cuota. No fuerce las situaciones para que en las reuniones internas todos los colectivos estén representados.Siga un principio de méritos y valor aportado, y no tanto de equidad.

8. Ante la llegada de diversidad, gestione el cambio. Diseñe un plan paulatino de asimilación.

9. Preste atención al contexto de trabajo. Hay grupos que, para integrarse completamente, pueden necesitar de ciertos apoyos logísticos. Téngalo en cuenta si quiere incluirlos.

10. Sea diverso. Si tiene la oportunidad cruce al otro lado del espejo y siéntase diverso en un entorno diferente. Le ayudará a mitigar sus miedos y será más sensible hacia los problemas de otros colectivos. Fuente: Actual Grupo